一手打造阿里，搅动零售市场风云20年的“风清扬”终于隐退了，挥挥手不带走一片云彩，却留下一个群雄逐鹿、不同以往的全新零售江湖，无论是霸主巨擘阿里、京东，还是拼多多、网易严选等新秀，个个跃跃欲试想要在市场大潮中杀出一片天，江湖纷扰，城头变换大王旗，而生活在江湖中的芸芸“零售商”们最关心的本质还是如何才能“卖掉更多的货”。
在探讨这个问题之前，我们先来探讨三把目前悬在零售商头上的“达摩克利斯之剑”：线下租金高、电商流量贵;转化难保证、成单看心情;服务难触达，体验摸不着 —— 这三把“剑”看似独立，却又环环相扣，双刃锋利，面对这种压力，大部分零售品牌只能比拼活动、比拼低价，饮鸩止渴，苦苦支撑。
的确，前电商时代，阿里旗下的天猫、淘宝抑或京东带来了充足的线上流量，也诞生了以宝尊为代表的TP来为零售品牌实现更精准和专业流量运营，但是伴随细分行业的竞争态势逐步白热化，流量成本的高企让零售品牌苦不堪言，得不到保证的转化率让投入巨资购买流量的零售品牌挣扎在盈亏的平衡线，沦落为平台变现的“现金奶牛”。
为了获得更高的变现能力，电商平台开发了一套复杂的“风水轮流转”(每一个零售商通过投入更多运营成本来获取流量，表面上看是基于公平原则，实际上是将流量进一步商品化，为平台提供更强劲的变现能力)流量曝光机制，结果消费者养成了“墙头草”的购买路径，除了拥有高溢价知名度的零售品牌，“回头客”在电商环境中逐渐变成了一段传说。
如何打破零售商对流量又爱又恨的“依赖怪圈”?从“流量”变“留量”?
社交平台向电商领域的延伸率先给出了答案，尤其是基于微信小程序生存模式下的“微信商城”，对电商流量经济开始重新洗牌。其中，“用户流量”的结构重洗是重中之重，这和“社交环境”下的消费者对接触信息、使用信息的行为相关。
本质上，微信商城的用户流量来源于社交裂变(朋友推送、使用心得、口碑推荐等等行为)，而非通过传统电商中“广告投放、关键词购买”带来的流量。这一结果，直接将“用户流量”渠道集中式的“公域流量”转化成以用户为中心的“私域流量”(把买流量变成“买”用户)。而“私域流量”形成后，品牌商们应该如何去服务“流量”，把他们真正地“留”在自己的商城内又成了新一轮问题。
如果说宝尊是阿里、京东电商体系下“流量运营”的代表，那么像畅移这样以微信零售生态为主导的服务商则是“留量运营”的“新物种”。
运用企业微信和个人微信的互通性，畅移提出了从CRM(客户管理系统)转变为CRS(客户服务系统)的产品思路。如何理解“服务”二字?
举个例子，某位零售商的CRM系统内留存有成千上万名客户，分门别类后这些客户就成为了简单的数字标签，每逢节假日或者生日的时候，他们就会收到一条系统推送的祝福，千篇一律，毫无新意，在这样的情况下该零售商是否还能够达到维持甚至增强客户好感度的目的?“以人为本”的新零售时代， 被“管理”的客户们对此避之唯恐不及。畅移的天鲟CRS解决方案能够将消费者与销售人员进行打通，并通过分析洞察消费者的消费习惯，判断所需，使专属销售人员能够在适当的时候发去用户想要获取的信息，包括情感上的沟通和慰问，用有“温度”的服务代替冰冷的“管理”，从而把用户“留”在自己的销售体系内。当销售团队出现人员变动时，该系统还能够将客户资源调配给新的销售人员，确保“留量”不丢失。
是否已经足够解决零售商们的困惑?
基于微信商城的畅移有一个无法突破的瓶颈，那就是如何“获客”。即便能够给零售品牌带来客户服务的新理念，并获得实实在在的单客零售价值提升，畅移却难以为零售品牌带来新的客户。(与电商流量的冰山一角不同，有效地将“公域流量”转化为企业自己可以掌控和利用的“私域流量”，做好“线上引流+线下体验”的客户服务，是实现零售品牌客户数量与质量两个核心指标提升的关键。)
今年3月，爱点击宣布战略投资畅移，至此，烧脑的课题似乎出现了破局的希望。爱点击是国内领先的独立在线营销数据与技术平台，目前拥有7.8亿活跃受众，同时具备业内领先的数字营销能力，这两者无疑保证了公域流量的广度和精度。
一个拥有“流量”基础，一个拥有实现“留量”的能力，这场合作看起来顺理成章。好比一辆车的动力总成系统，爱点击就是“发动机”，把源源不断的燃料(流量)通过燃烧(数据能力和营销能力)产生动能提供给“变速箱”畅移，畅移再通过“分配”(精细化运营)将动能分给四个传动轴，从而产生动力(变现)，将汽车(零售商)跑起来。
当然，爱点击与畅移的结合也不仅是源自对零售业痛点的把握，面对中国特殊的互联网环境，巨头环伺下，如何找到一条发展之路，赢得一席之地，也考量着双方对于未来商业的共同理解与愿景。在爱点击已经建立起的“营销+商业智能”地基上，畅移的加入可以说是其走向全域数字化运营解决方案的最佳辅助。
但不管怎么说，回归到之前在讨论的三把达摩克利斯之剑(流量、转化、服务)问题，在“爱点击+畅移”这样的合作模式下已经有了松动的迹象，是否能永远拔出?最后也得看看零售品牌自身的产品价值与经营能力。毕竟，再能创造效益的乙方，也没有甲方更懂自己。
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